Разработка продуктовой стратегии: как ее составить и внедрить в компании

Компания тратит деньги на десяток направлений сразу, решения принимаются по настроению: сегодня запускаем одно, завтра хватаемся за другое. В итоге бюджет уходит, а результата нет. Так выглядит работа без продуктовой стратегии.

Этот важный документ решает 3 практические задачи: превращает хаос идей в понятный план развития, помогает планомерно расходовать бюджет и предсказуемо расти по выручке.

Экосистема для рекламных специалистов click.ru тоже регулярно проходит этот путь. В этой статье мы разберем, из каких шагов состоит разработка продуктовой стратегии и как внедрить ее так, чтобы она действительно работала, а не превратилась в формальный документ.

Что такое продуктовая стратегия и с чем ее путают

Продуктовая стратегия — это понятный план того, какой продукт создается, для кого он нужен, какую проблему решает и по каким метрикам будет видно, что он действительно работает. По сути, она связывает бизнес-цели компании с тем, как товар или услуга поможет их достичь.

Важно не путать продуктовую стратегию со смежными или похожими понятиями:

• бизнес-стратегия отвечает на вопрос, куда идет компания в целом;
• маркетинговая стратегия говорит, как донести ценность до аудитории и через какие рекламные каналы это делать;
• дорожная карта продукта (roadmap) — это план действий в соответствии с общей стратегией: какие действия, в какой последовательности и когда будут совершены.

Рассмотрим эти понятия на примере.

Допустим, наш бизнес — это центр развития для дошкольников. Родители приводят сюда детей на подготовку к школе, английский, творческие занятия.

• Бизнес-стратегия центра может сводиться к следующему: к декабрю 2027 года открыть 2 дополнительных филиала в городе X, выйти на ежемесячную выручку 3,5 млн рублей и занять нишу премиальных занятий.
• Продуктовая стратегия может начинаться так: сделать флагманским продуктом годовую программу подготовки к школе с диагностикой детей и обратной связью для родителей.
• Суть маркетинговой стратегии может быть такой: приводить родителей через бесплатную диагностику готовности к школе. Главные каналы продвижения — наружная реклама и таргет на мам дошкольников по геолокации.
• Дорожная карта: август — разработка диагностики, сентябрь — запуск рекламы и набор пилотной группы, ноябрь — сбор обратной связи и анализ результатов пилотного запуска, февраль — открытие 2-го филиала и т. д.

Виды продуктовых стратегий и какой выбрать

Каждая компания находится в уникальной точке на двух осях: зрелость продукта и рынка. Именно поэтому маркетологи выделяют несколько разных типов стратегии.

Матрица И. Ансоффа

Одна из самых наглядных классификаций — матрица Ансоффа.

Схема матрицы Ансоффа

Но это не единственный подход. Есть еще 2 крупные классификации.

Типология Ф. Котлера

Ф. Котлер выделяет 4 стратегии в зависимости от доли рынка, которую занимает компания, и ее позиции относительно конкурентов.

• Лидер. Обладает доминирующей долей рынка, которую признают конкуренты. У него есть набор альтернатив: расширение первичного спроса (поиск новых потребителей или нового применения товара), оборона (защита своей доли), наступление (повышение рентабельности за счет эффекта масштаба) и демаркетинг (сокращение доли, чтобы избежать обвинений в монополизме).
• Претендент на лидерство. Атакует лидера, чтобы занять его место.
• Последователь. Обладает скромной долей рынка, придерживается адаптивной стратегии и координирует собственные шаги с действиями конкурентов, чтобы минимизировать риски.
• Нишевик. Концентрируется на одном или нескольких узких сегментах, где обходит крупных игроков.

Типология Ф. Котлера

Модель М. Портера

М. Портер предложил 3 базовые стратегии по конкурентному преимуществу.

• Лидерство по издержкам. Компания стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. За счет этого она может продавать товары по средним ценам, но получать более высокую прибыль, или устанавливать цены ниже конкурентов для захвата доли рынка.
• Дифференциация. Фирма создает уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются как отличные от других предложений за счет качества, дизайна, бренда, сервиса. Это позволяет устанавливать более высокие цены.
• Фокусирование. Компания сосредоточивается на узком сегменте и обслуживает его лучше, чем конкуренты. В рамках выбранной ниши она может достигать преимуществ либо за счет снижения затрат (концентрация на издержках), либо за счет уникальности (концентрация на дифференциации).

Схема модели Портера

Шаг 1. Анализ рынка и конкурентов

В самом начале важно понять, существует ли устойчивый спрос на продукт и насколько насыщена ниша. На этом этапе оценивают объем рынка, динамику его развития, изменения потребительского поведения и действия других игроков.

Инструменты и методы

• SWOT-анализ. Это метод, который сопоставляет внутренние ресурсы фирмы с внешними условиями. Название складывается из первых букв английских терминов: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы.

Схема SWOT-анализа

• PEST-анализ. Это способ оценки внешнего рыночного фона, который опирается на четыре группы факторов: Political (политические), Economic (экономические), Social (социальные), Technological (технологические).

Схема PEST-анализа

• PAM/TAM/SAM/SOM. Это система расчета рыночной емкости. PAM расшифровывается как Potential Available Market (потенциальный объем рынка) — максимум рынка без учета ограничений. TAM — Total Addressable Market (общий объем рынка, реально доступный на текущий момент). SAM — Serviceable Available Market (доступный для компании сегмент). SOM — Serviceable Obtainable Market (реальная доля, которую фирма способна занять с учетом своих ресурсов). Вместе они помогают оценить реальный потенциал продукта.

Схема методики

• Сравнение продукта с лидерами рынка. Сопоставление по цене, функциональности, сервису, скорости доставки и другим параметрам.
• Мониторинг поискового спроса. С его помощью можно увидеть сезонность и изменения интереса покупателей.

Ответственные сотрудники

Обычно исследование проводят совместно несколько специалистов:

• продуктовый менеджер определяет цели исследования и контролирует процесс;
• маркетолог изучает рынок, спрос и конкурентов;
• бизнес-аналитик рассчитывает объем рынка и оценивает экономический потенциал;
• аналитик данных обрабатывает статистику и визуализирует результаты;
• руководитель отдела продаж предоставляет информацию о запросах клиентов и причинах отказов;
• коммерческий директор или директор по развитию оценивает перспективность выбранного направления с точки зрения бизнеса.

Читайте также:

SWOT-анализ: пошаговое руководство с примерами

Шаг 2. Определение целевой аудитории и ее ключевых потребностей

На этом этапе важно определить пол, возраст, доход и место проживания клиентов, выяснить, какие задачи они хотят решить, что мешает им сделать покупку и по каким критериям они выбирают компанию и продукт.

Инструменты и методы

Для изучения аудитории используют глубинные интервью, онлайн-опросы, анализ отзывов, данные CRM-систем (если продукт уже продавался) и веб-аналитику. Полезным инструментом считается Customer Journey Map (CJM) — карта пути клиента, которая показывает все этапы взаимодействия человека с продуктом: от появления интереса до повторной покупки. Такой подход помогает обнаружить моменты, где пользователи чаще всего теряют интерес или сталкиваются с неудобствами. Дополнительно формируют портреты клиентов (Customer Persona), чтобы сделать продукт и коммуникации более точными.

Пример CJM

Ответственные сотрудники

Исследование тоже проводит команда:

• продуктовый менеджер формулирует гипотезы;
• UX-исследователь проводит интервью и анализирует поведение пользователей;
• маркетолог отвечает за сегментацию аудитории;
• аналитик данных изучает статистику;
• сотрудники отдела продаж и службы поддержки передают информацию о типичных вопросах, пожеланиях и возражениях клиентов.

Шаг 3. Формулировка ценностного предложения

После изучения рынка и целевой аудитории компания определяет, какую уникальную ценность будет давать продукт клиентам. Ценностное предложение отвечает на простой, но принципиальный вопрос: почему покупатель должен выбрать конкретный продукт, а не десятки аналогичных предложений. На этом этапе важно не перечислить характеристики товара, а показать, какую проблему он решает, чем отличается от предложения конкурентов и какие выгоды получает клиент.

Инструменты и методы

• Jobs To Be Done (дословно — «Работа, которая должна быть сделана») — методика, с помощью которой можно понять, какую проблему клиент хочет решить с помощью продукта. Она помогает сместить фокус с характеристик товара на реальную пользу для потребителя.
• CustDev (Customer Development — развитие клиентов) — серия глубинных интервью с потенциальными пользователями. Метод позволяет проверить гипотезы о потребностях аудитории до запуска продукта и избежать дорогостоящих ошибок.
• VPC (Value Proposition Canvas — шаблон ценностного предложения) — инструмент, который помогает сопоставить потребности, проблемы и ожидания клиентов с преимуществами продукта. Его используют, чтобы убедиться, что предложение действительно закрывает запросы целевой аудитории.

Схема VPC

• А/Б-тестирование — сравнение нескольких вариантов ценностного предложения, рекламного сообщения или посадочной страницы. По реакции пользователей компания выбирает наиболее эффективный вариант.

Ответственные сотрудники

Ключевую роль играет продуктовый менеджер, который формирует ценностное предложение и отвечает за его соответствие стратегии компании. С ним могут работать:

• маркетолог, который помогает определить конкурентные преимущества и язык коммуникации с аудиторией;
• UX-исследователь, который проводит интервью с пользователями.

В обсуждении также участвуют специалисты по продажам и клиентскому сервису, поскольку именно они ежедневно сталкиваются с вопросами, ожиданиями и возражениями покупателей.

Шаг 4. Постановка целей и определение метрик роста

Далее компания должна определить, каких результатов необходимо достичь и как будет измеряться успех продукта.

Инструменты и методы

• OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — система, предполагающая постановку одной или нескольких амбициозных целей, а затем определение конкретных измеримых результатов, по которым оценивается прогресс.
• NSM (North Star Metric — «метрика Полярной звезды») — это главный показатель, который отражает, что клиент получил ценность от продукта, а бизнес получил рост. Чтобы его определить, надо ответить на вопрос: «Какое одно действие пользователя одновременно делает его счастливым и приносит нам деньги?» Например, для такси это может быть завершенная поездка, для кинотеатра — часы просмотра, для доставки — полученный заказ.
• Дерево метрик — это способ разбить одну главную цель (например, NSM или выручку) на мелкие составные части, чтобы понять, какие конкретные показатели на нее влияют. Оно уникально для каждого продукта и может включать любые метрики: конверсию, удержание, активность, доход с пользователя, стоимость привлечения и другие.

Пример дерева метрик

Ответственные сотрудники

В процессе задействованы:

• директор по продукту или продуктовый менеджер руководит всем этапом;
• бизнес-аналитик помогает определить измеримые показатели;
• аналитик данных настраивает сбор и визуализацию метрик;
• маркетинговая команда отвечает за показатели привлечения и удержания пользователей;
• руководители смежных подразделений участвуют в согласовании, чтобы цели продукта были связаны с общими стратегическими задачами компании.

Шаг 5. Генерация и приоритизация гипотез/инициатив

Далее нужно понять, какие конкретные действия и изменения в продукте приведут к достижению целей. На этом этапе команда придумывает, что можно улучшить, добавить или изменить, а затем эти идеи расставляются по приоритету: какие реализовывать в первую очередь, какие отложить, а какие отклонить.

Инструменты и методы

Вот несколько самых популярных решений.

1. Мозговой штурм — групповая встреча, где команда генерирует максимальное количество идей на основе шагов 1 и 2. Затем идеи фильтруются и оцениваются с помощью описанных ниже методов приоритизации.

2. ICE (Impact, Confidence, Ease) — система приоритизации, где каждая гипотеза оценивается по трем критериям:

• влияние — насколько сильно идея повлияет на целевую метрику (например, NSM);
• уверенность — насколько мы уверены в своих предположениях (есть ли данные, исследования, аналоги);
• легкость реализации — сколько ресурсов (времени, денег, людей) потребуется для внедрения.

Итоговый приоритет = среднее арифметическое трех оценок. Чем выше балл, тем выше приоритет.

3. RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) — модель оценки задач по четырем критериям: охват аудитории, влияние, уверенность в прогнозе и трудозатраты.

Ответственные сотрудники

Роли распределяются так:

• продуктовый менеджер возглавляет процесс, сопоставляет предложения с целями продукта и имеющимися ресурсами;
• представители отдела продаж и службы поддержки помогают определить, какие возможности чаще всего запрашивают клиенты;
• технический директор или руководитель разработки оценивает сложность и сроки реализации;
• аналитик данных предоставляет информацию для оценки потенциального эффекта.

Шаг 6. Внедрение

На практике даже тщательно продуманный план редко выполняется без корректировок, ведь меняются рыночные условия и появляются новые требования. Поэтому внедрение стратегии — это непрерывный процесс с заранее определенными контрольными точками.

Инструменты и методы

• Дорожная карта продукта — долгосрочный план развития, в котором отражены ключевые этапы реализации стратегии, приоритетные инициативы и ориентировочные сроки их выполнения. Он помогает всей команде видеть общую картину проекта.
• Аджайл (Agile) — гибкий подход к управлению разработкой, при котором продукт развивается небольшими итерациями. После каждого этапа команда собирает обратную связь, анализирует результаты и при необходимости корректирует дальнейший план работ.

Схема Agile

• Скрам (Scrum) — один из самых популярных Agile-фреймворков. Работа делится на короткие спринты продолжительностью 1–4 недели, после которых проводится демонстрация результатов и обсуждение дальнейших действий.
• Регулярные продуктовые обзоры (ревью) — встречи команды и руководства, на которых анализируют достижение метрик и принимают решения о дальнейших действиях.

Ответственные сотрудники

Во внедрении участвуют:

• продуктовый менеджер, который координирует работу команды;
• руководитель разработки организует выполнение технических задач;
• Scrum-мастер или Agile-коуч помогает соблюдать выбранную методологию управления проектом;
• аналитик данных отслеживает ключевые продуктовые показатели и готовит отчеты;
• дизайнеры, разработчики, тестировщики, маркетологи и специалисты службы поддержки участвуют в реализации.

Когда и как пересматривать стратегию

Раньше стратегию писали на 3–5 лет. Сейчас горизонт планирования в большинстве компаний сократился до года, а корректировки могут вносить ежеквартально.

Вот некоторые сигналы, требующие реакции:

• Финансовые. Прибыль замерла на одном уровне или выручка перестала расти, несмотря на усилия маркетинга и продаж.
• Клиентские. Постоянные покупатели уходят, новые почти не приходят.
• Рыночные. Конкуренты растут, а компания стоит на месте. Доля рынка тает с каждым месяцем.
• Продуктовые. Нет улучшений по ключевым метрикам эффективности.

Типичные ошибки при разработке и реализации продуктовой стратегии

Согласно исследованию Центра корпоративных инноваций «Акселератора ФРИИ», только 48% продуктовых инициатив достигают заявленных целей. Ниже перечислены главные причины возможного провала.

1. Стратегия отдельно от бизнеса. Это когда продуктовая команда решает свои локальные задачи (например, улучшает интерфейс приложения или упаковку товара), а бизнес при этом ждет роста выручки или доли рынка, но связи между этими событиями нет.
2. Отсутствие согласований с ключевыми людьми. Этот важнейший документ часто формируют «сверху», без участия продуктовых команд. Такой подход снижает качество решений и делает стратегию менее связанной с реальностью.
3. Плохая подготовка к запуску продукта. То же исследование ФРИИ, упомянутое выше, показывает: множество сложностей возникает на этапе проверки гипотез и изучения пользователей. Например, подход CJM развит на экспертном уровне только у 13% компаний, а у 56% только формируется или требует развития. Решения принимают на основе догадок, а не данных.
4. Бессистемные эксперименты. Продуктовые команды тестируют гипотезы нерегулярно и без четкой методологии. Это приводит к интуитивным решениям и неэффективному использованию ресурсов: команды вкладываются в инициативы, эффективность которых не проверена.
5. Закрытая аналитика внутри компании. Почти половина команд работает без устойчивого доступа к аналитике. Они либо получают данные по запросу, либо собирают вручную только по своему участку работы.
6. Отсутствие культуры работы с ошибками. Компании все еще боятся ошибок. Формально провалы и недочеты разбирают, но выводов не делают и процессы не меняют. В итоге команды предпочитают безопасные решения и не рискуют проверять смелые гипотезы.

Как click.ru упрощает создание стратегии

Запуск или развитие продукта требует работы с большим объемом данных, постоянного тестирования гипотез и быстрой адаптации к изменениям рынка. Сервис click.ru объединяет собственные маркетинговые инструменты и сторонние сервисы, позволяя экономить время на множестве операций.

• Аналитика и целеполагание. Бесплатный инструмент «Пульс» показывает средние значения рекламных метрик в разных нишах и регионах, что помогает ставить реалистичные цели. С помощью SpyWords, Keys.so и других сервисов из маркетплейса click.ru можно быстро собрать ключевые слова конкурентов и другую информацию об игроках рынка.
• Управление рекламой. Пользователи click.ru могут управлять 100+ рекламными системами в одном интерфейсе, видеть общую картину расходов и оперативно перераспределять бюджет в пользу эффективных каналов.
• Маркетплейс сервисов для маркетинга и бизнеса. Платные инструменты можно получать бесплатно, если вести рекламу в click.ru: пользователь подключается к экосистеме, зарабатывает баллы и тратит их на покупку сервисов. В маркетплейсе собраны решения для разных задач: аналитики данных, сбора ключевых слов, записи звонков, управления отношениями с клиентами, работы с контентом, настройки рассылок и многого другого.